Dal 29 al 30 settembre, al Teatro Arcimboldi di Milano, si è tenuta l’edizione 2026 del Leadership Forum, il grande evento firmato ROI Group dedicato a chi guida persone, progetti e aziende.
Due giornate dense di incontri, idee, visioni e provocazioni sul tema più urgente per ogni organizzazione: come esercitare una leadership capace di tenere insieme innovazione, risultati, fiducia e responsabilità.
Sul palco si sono alternati studiosi, imprenditori, manager, innovatori e voci internazionali provenienti da mondi molto diversi. Ma il filo rosso è rimasto lo stesso: il futuro non si affronta con una tecnologia in più, un nuovo slogan o una strategia scritta bene in una slide.
Il futuro richiede leader presenti.
Leader capaci di scegliere, di ascoltare, di creare contesti in cui le persone possano crescere, collaborare e prendersi la responsabilità di ciò che costruiscono insieme.
Come ogni anno, l’atmosfera del Teatro Arcimboldi è stata speciale. Tra foyer, incontri, networking e momenti di confronto, il Leadership Forum ha riportato al centro una domanda che riguarda tutti: che cosa significa davvero guidare, oggi?
DAY 1: decisioni, cultura e trasformazione
La prima giornata si è aperta con un messaggio chiaro: la leadership non coincide con il controllo o il mero assenso. È la capacità di vedere prima, scegliere meglio e accompagnare le persone dentro la complessità.
Alex Osterwalder: innovare significa anche lasciare andare
Alex Osterwalder, ideatore del Business Model Canvas, ha offerto una lettura concreta dell’innovazione come processo continuo.
Le aziende non sono quasi mai davvero ferme. Cambiano i clienti, le tecnologie, i mercati, le aspettative. Eppure molte organizzazioni rimangono bloccate dentro modelli di business che hanno funzionato nel passato, ma che non sono più capaci di generare valore nel presente.
Innovare non significa inseguire ogni novità.
Significa costruire business model capaci di sostenere crescita e operatività, sperimentare con metodo e creare una governance della trasformazione.
Ma soprattutto significa avere il coraggio di “uccidere i progetti inutili”.
Una frase forte, ma necessaria.
Ogni azienda accumula iniziative, idee, attività e progetti che assorbono budget, tempo ed energie senza produrre più risultati. Lasciarli andare non è una sconfitta. È una scelta di lucidità.
Perché non si può costruire il futuro se si continua a trascinare tutto il passato.
Sheena Iyengar: scegliere nella complessità
Le organizzazioni vivono dentro una quantità quasi infinita di possibilità: mercati nuovi, tecnologie emergenti, dati, canali, clienti, priorità, richieste interne.
Eppure, più opzioni abbiamo davanti, più spesso rischiamo di restare fermi.
Sheena Iyengar, docente di scienze comportamentali alla Columbia University e tra le più importanti studiose dei processi decisionali, ha ricordato quanto scegliere sia un atto complesso, emotivo e profondamente umano.
Le decisioni migliori non nascono dal desiderio di controllare tutto. Nascono dalla capacità di mettere a fuoco ciò che conta, di valorizzare le competenze e di creare contesti in cui il talento possa produrre risultati.
In un mondo che spinge a fare sempre di più, scegliere significa anche rinunciare.
Rinunciare al rumore. Alle priorità fittizie. Alle attività che tengono occupati, ma non fanno avanzare.
Fabiola Gianotti: la leadership dei grandi progetti
Fabiola Gianotti, già Direttrice Generale del CERN, ha portato al Leadership Forum lo sguardo di chi guida una delle più grandi comunità scientifiche internazionali.
La ricerca, ha ricordato, è un motore di innovazione. Ma non è soltanto questo.
È cultura dell’apprendimento, esplorazione, collaborazione tra competenze diverse e capacità di lavorare su obiettivi che vanno oltre il risultato immediato.
Dallo studio dell’infinitamente piccolo alla comprensione dell’infinitamente grande, il CERN costruisce conoscenza grazie a infrastrutture, persone e cooperazione internazionale.
Un messaggio potente anche per le imprese: i grandi risultati non arrivano soltanto da un’idea brillante. Hanno bisogno di ecosistemi, investimenti, metodo e fiducia condivisa.
Scienza e tecnologia, ha ricordato Gianotti, devono restare al servizio dell’umanità.
James Kerr: la cultura delle alte prestazioni
Con James Kerr, autore di Legacy (pubblicato in Italia con il titolo Niente teste di cazzo), il Leadership Forum ha esplorato uno dei temi più affascinanti per chi lavora con i team: come si costruisce una cultura capace di durare nel tempo.
Il suo punto di partenza sono gli All Blacks, una squadra diventata simbolo di disciplina, identità e performance collettiva. Ma il messaggio vale ben oltre il rugby.
Le squadre ad alte prestazioni non si fondano su individualità brillanti lasciate libere di correre ognuna nella propria direzione. Si fondano su responsabilità reciproca, umiltà e capacità di mettere il gruppo davanti all’ego.
“Pass the ball.”
Passare la palla significa fidarsi. Significa riconoscere che nessuno vince da solo. Significa creare un ambiente in cui i talenti non competono per occupare tutta la scena, ma lavorano perché il team diventi più forte.
La cultura, ha ricordato Kerr, nasce dal dialogo. Dal modo in cui ci si parla quando le cose vanno bene, ma soprattutto da come si reagisce quando qualcosa si rompe.
Reflect. Connect. Get better.
Tre parole che dovrebbero entrare in molte riunioni aziendali.
Amy Cuddy: presenza, fiducia e credibilità
Con Amy Cuddy, riferimento internazionale nella psicologia sociale (è suo il secondo TedTalk più visto di sempre), il Leadership Forum ha riportato l’attenzione su un elemento spesso sottovalutato nella leadership: la presenza.
Essere presenti non significa semplicemente occupare una posizione di comando. Significa coltivare consapevolezza, credibilità e coerenza tra ciò che diciamo, il modo in cui ci comportiamo e ciò che le persone percepiscono di noi.
Cuddy ha ricordato che la leadership non nasce dalla paura o dal controllo, ma dalla fiducia. Un leader davvero autorevole non è quello temuto, ma quello riconosciuto e seguito spontaneamente.
Le relazioni e l’autostima diventano quindi due leve decisive: quando le persone si sentono viste, rispettate e capaci, aumenta anche la loro disponibilità a contribuire, a crescere e a dare il meglio.
Perché, in fondo, se siamo felici e connessi, lavoriamo meglio.
Andrea Pontremoli: da persone ordinarie a imprese straordinarie
Andrea Pontremoli, CEO di Dallara Automobili, ha portato sul palco una lezione concreta di leadership, innovazione e cultura industriale.
Dallara è un’azienda che unisce meccanica, tecnologia, competenze digitali e visione del futuro. Ma il cuore del suo intervento non era il prodotto, né il settore automotive. Erano le persone.
“Come far diventare persone straordinarie un’azienda straordinaria?”
Una domanda semplice solo in apparenza. Perché dietro ci sono decisioni rapide, chiarezza di visione, collaborazione e capacità di imparare dagli errori.
“O vinci, o impari.”
In una cultura della performance, l’errore non può essere soltanto qualcosa da evitare o nascondere. Può diventare uno strumento di apprendimento, se l’organizzazione è capace di guardarlo con lucidità e trasformarlo in esperienza.
Pontremoli ha ricordato anche una distinzione decisiva: ci sono persone semplicemente involved, coinvolte nelle attività, e persone davvero committed, impegnate nel progetto, nei valori e nel risultato comune.
È una differenza che cambia tutto.
Perché non basta chiedere partecipazione. Bisogna costruire le condizioni perché le persone scelgano di esserci fino in fondo.
DAY 2: innovazione, persone e responsabilità
Il secondo giorno ha portato sul palco una riflessione ancora più diretta sul rapporto tra innovazione e umanità.
Tecnologia, cambiamento demografico, customer experience, purpose e intelligenza artificiale non sono temi separati. Sono parti dello stesso scenario.
E richiedono una leadership capace di non perdere il centro: le persone.
Charles Conn: purpose e integrità
Con Charles Conn, Presidente del Board di Patagonia, il Leadership Forum ha riportato al centro il ruolo del purpose nelle decisioni d’impresa.
Guidare nella complessità significa andare oltre il profitto, integrando etica, innovazione e visione di lungo periodo. L’esperienza di Patagonia dimostra che una missione chiara, una filiera responsabile e l’impegno per l’ambiente possono diventare vere leve strategiche.
“Il nostro successo? L’integrità e la fiducia.”
Due parole che ricordano come la sostenibilità non sia un’aggiunta al business, ma una scelta quotidiana di leadership.
Sarah Harper: demografia e proiezioni sul mondo del lavoro
Il futuro del lavoro non dipende soltanto dall’intelligenza artificiale, dalla digitalizzazione o dalla produttività.
Dipende anche dalle persone che compongono la società.
Sarah Harper, fondatrice dell’Oxford Institute of Population Ageing, ha portato al Forum una prospettiva fondamentale: l’invecchiamento della popolazione e la denatalità non sono emergenze lontane. Sono già dentro le aziende, nei mercati e nei modelli organizzativi.
Le persone vivono più a lungo, lavorano più a lungo e portano con sé competenze, esperienza e memoria che troppo spesso vengono sottovalutate.
In un’epoca ossessionata dalla velocità, la maturità può diventare una risorsa competitiva.
Valorizzare le competenze, favorire il dialogo tra generazioni e costruire business model in armonia con la demografia saranno sfide sempre più centrali per le imprese.
Age diversity, flexible work, reward experience.
Non semplici parole chiave, ma direzioni concrete per progettare organizzazioni più inclusive e più sostenibili.
Tiffani Bova: customer experience che parte dalle persone
“Mettere il cliente al centro” è uno dei mantra più ripetuti nel marketing contemporaneo.
Tiffani Bova ha ribaltato la prospettiva.
La customer experience non può funzionare se prima non funziona l’esperienza delle persone che lavorano nell’azienda. Dipendenti coinvolti, processi fluidi, tecnologia utile, formazione e mobilità interna sono elementi essenziali per costruire relazioni migliori anche con i clienti.
La performance dipende dall’engagement.
E l’engagement non nasce da un’iniziativa una tantum, da una survey interna o da qualche benefit ben raccontato. Nasce da una cultura coerente, da valori condivisi e dalla possibilità concreta di crescere.
Bova ha ricordato che modificare un comportamento richiede tempo: servono almeno 66 giorni per rendere più stabile una nuova abitudine.
Un dato che vale anche per le organizzazioni. Il cambiamento non è una campagna. È una pratica quotidiana.
People, process, technology, culture.
Quattro elementi che devono lavorare insieme, perché nessuna trasformazione può reggere se una parte dell’azienda corre e le altre restano ferme.
Michael Morris: l’istinto tribale della cultura
Michael Morris, Direttore del Leadership Lab della Columbia Business School, ha parlato di cultura aziendale come di un istinto condiviso.
La cultura non è ciò che un’azienda dichiara nel proprio manifesto. È ciò che le persone sentono, fanno e trasmettono ogni giorno.
Clienti e dipendenti percepiscono con grande precisione quando i valori raccontati all’esterno non corrispondono a quelli vissuti all’interno.
La passione non si comunica soltanto con una bella campagna. Si sente.
Morris ha mostrato come i legami sociali, il senso di appartenenza e la capacità di creare “tribù” possano diventare leve strategiche di engagement. Ma ha anche ricordato quanto sia difficile costruire una cultura comune quando reparti e funzioni aziendali vivono in conflitto.
Marketing vs sales. Operations vs commerciale. Management vs team. Le guerre interne costano energia, tempo, fiducia e opportunità.
La leadership ha il compito di costruire ponti, cambiare i codici di comunicazione e creare habitat in cui le persone possano riconoscersi in un obiettivo più grande della propria funzione.
Yuval Noah Harari: l’AI non è soltanto uno strumento
L’intervento di Yuval Noah Harari è stato, per molti, la ciliegina sulla torta di questa edizione.
Storico, filosofo e autore bestseller, Harari ha riportato il dibattito sull’intelligenza artificiale su un piano più profondo. Non quello della tecnologia come promessa automatica di efficienza. Ma quello del potere, delle decisioni e della responsabilità.
L’intelligenza artificiale non è soltanto uno strumento.
È un agente che può influenzare la velocità dello sviluppo, l’accesso alle informazioni, l’economia, la politica e il modo in cui prendiamo decisioni.
Tra opportunità e fragilità, la questione non è se l’AI cambierà il mondo. Lo sta già facendo.
La questione è come decideremo di usarla.
Harari ha messo in guardia dallo scenario più probabile: addestrare e utilizzare sistemi di AI in modo tale da lasciare l’essere umano sempre più ai margini delle decisioni.
Non serve immaginare una tecnologia che, con uno schiocco di dita, trasformi ogni azienda in una carrozza scintillante, guidata da sola verso risultati straordinari.
L’AI non è una soluzione magica.
Può amplificare capacità, velocità e conoscenza. Ma può anche amplificare disinformazione, fragilità, errori e disuguaglianze, se non viene governata con pensiero critico, valori e visione di lungo periodo.
Il futuro, quindi, non dipende soltanto dalla potenza delle macchine.
Dipende dalla qualità delle domande che continuiamo a porci come persone.
Giovanni Allevi: la bellezza come forza
Tra i momenti più emozionanti dell’edizione 2026, l’intervento di Giovanni Allevi ha portato sul palco una riflessione intima e potente sul talento, sulla fragilità e sulla speranza.
Compositore, scrittore e filosofo, Allevi ha raccontato come anche il dolore possa trasformarsi in un punto di partenza. Non in una scorciatoia, non in una retorica della resilienza, ma in un confronto autentico con ciò che siamo.
“Dovevo essere leader di me stesso per affrontare il male.”
Una frase che ha raccolto il senso profondo del suo intervento.
La leadership emotiva e motivazionale parte da qui: dalla capacità di riconoscere le proprie fragilità, di restare fedeli a ciò che conta e di trasformare l’esperienza in qualcosa che possa generare valore anche per gli altri.
Talento in impatto. Idee in realtà. Resilienza come atto di leadership.
E poi la bellezza.
Non come decorazione, ma come possibilità di salvezza. Come spazio per continuare a immaginare, creare e sperare.
Leadership Forum 2026: la via più faticosa, ma quella giusta
Al termine di due giornate così intense, resta una sensazione chiara: la leadership non è mai stata soltanto una questione di performance. È responsabilità.
E mentre si chiudeva il Leadership Forum 2026, ROI Group ha già aperto una finestra sulla prossima edizione.
Sul palco è stato presentato il calendario del Leadership Forum 2027, in programma il 29 e 30 settembre, con una line-up internazionale di grande rilievo che promette di attraversare i grandi temi del lavoro, dell’innovazione e della leadership contemporanea.
Tra i protagonisti annunciati ci saranno Seth Godin, con un intervento dedicato alla capacità di generare impatto; Sanna Marin, sul tema della leadership globale; Renée Mauborgne, coautrice della Blue Ocean Strategy, che parlerà di crescita; e A.G. Lafley, già CEO di Procter & Gamble, con una lecture sulla business strategy.
Spazio anche a Mauro Porcini e all’innovazione human-centric, Kate O’Neill con il suo sguardo su un’intelligenza artificiale guidata dal purpose, Linda Hill sul genio collettivo, Tamara Erickson sul valore di una forza lavoro multigenerazionale, Peter Hinssen sul cambiamento e Torsten Müller-Ötvös sul tema dell’eccellenza.
Un altro appuntamento che si annuncia ricco di idee, visioni e domande necessarie per chi vuole continuare a guidare il cambiamento senza smarrire il fattore più importante: le persone.
