Da che mondo è mondo, un imprenditore desidera rendere la propria azienda meno vincolata dalle sue decisioni. E più una creazione che agisce e opera sulla base della sua visione. Una responsabile marketing immagina un reparto in cui le persone collaborino invece di difendere ciascuna il proprio territorio. Un manager cerca un modo per introdurre l’intelligenza artificiale senza disperdere competenze ed esperienza.
Sembrano problemi diversi, ma cadono dentro lo stesso ragionamento: vedere un’organizzazione che ancora non esiste. In una parola, visione.
La leadership del futuro è un esercizio di immaginazione perché guidare significa anche rendere possibile qualcosa che oggi non sappiamo ancora realizzare. Non basta descrivere un traguardo. Occorre trasformarlo in una direzione comprensibile, in comportamenti coerenti e in scelte che altre persone possano condividere.
Il pensiero di Yuval Noah Harari aiuta a capire perché questa capacità abbia radici molto più antiche delle imprese.
Harari: prima di costruire insieme, impariamo a immaginare insieme
In Sapiens, Harari collega la cooperazione umana su larga scala alla capacità di credere in realtà condivise: denaro, istituzioni, Stati e società commerciali. Nel suo approfondimento The Tree of Knowledge spiega che l’immaginazione permette di cooperare anche tra persone che non si conoscono.
“Immaginato”, in questa prospettiva, non significa irrilevante. Un’azienda esiste attraverso persone, contratti, prodotti e risorse, ma anche attraverso significati condivisi: che cosa vuole ottenere, quali impegni assume, quali comportamenti considera accettabili.
La conseguenza per chi guida è concreta.
Dire “vogliamo essere un’azienda innovativa” non basta se ogni proposta viene bloccata. Dichiarare fiducia serve a poco se ogni decisione deve risalire al vertice.
Questa è un’applicazione del pensiero di Harari, non una sua formula manageriale: una visione diventa credibile quando le persone possono riconoscerla nel lavoro quotidiano.
Le filosofie che hanno cambiato il modo di guidare le imprese
Harari non propone un manuale di leadership. Il suo sguardo può però dialogare con alcune tradizioni del pensiero manageriale che hanno messo in discussione l’idea del capo come unico centro dell’organizzazione.
Drucker: dal comando al contributo
Peter Drucker ha contribuito a definire il management come disciplina, affrontando responsabilità, decisioni e trasformazione del lavoro. La raccolta The Peter F. Drucker Reader della Harvard Business Review attraversa il passaggio dalla produzione industriale al lavoro della conoscenza e da strutture di comando e controllo a organizzazioni più piatte.
Per un leader, questo cambiamento invita a spostare la domanda: da “come controllo le attività?”, a “quali condizioni permettono alle persone di contribuire?”.
In un reparto marketing, per esempio, assegnare compiti non equivale a condividere un obiettivo. Chi conosce il risultato atteso, i vincoli e i criteri di qualità può prendere decisioni più autonome.
Greenleaf: l’autorità che fa crescere gli altri
Nel 1970 Robert K. Greenleaf pubblica The Servant as Leader, dando nome alla servant leadership. Il criterio centrale è la crescita delle persone: diventano più autonome, capaci e libere grazie alla guida ricevuta? Il Greenleaf Center descrive questo approccio come una condivisione del potere orientata allo sviluppo degli altri.
Servire, qui, non significa rinunciare a decidere.
Significa immaginare un’organizzazione che diventi più forte senza dipendere continuamente dal suo leader. Formare una persona, chiarire una responsabilità e lasciare spazio a una scelta sono modi concreti per costruirla.
Goleman: la guida passa dalle relazioni
Daniel Goleman ha portato nel dibattito sulla leadership l’intelligenza emotiva, collegandola alla capacità di gestire se stessi e le relazioni. Anche nel corso del Leadership Forum 2025, Goleman ha definito queste competenze come centrali per una leadership efficace.
Per chi guida, la visione deve quindi fare i conti anche con il modo in cui viene comunicata.
Un cambiamento può essere sensato e generare comunque timore. Ascoltare quel timore non significa abbandonare la direzione: permette di capire quali condizioni servono perché le persone possano percorrerla.
Immaginare senza perdere il contatto con la realtà
Queste prospettive non sono intercambiabili, ma possono sostenere un’impostazione comune: dare direzione, sviluppare autonomia e comprendere le persone.
Come tradurla nel lavoro? Attraverso tre passaggi:
- Descrivere un futuro osservabile. Non “più collaborazione”, ma un processo in cui marketing e vendite condividano informazioni e criteri.
- Mettere alla prova le ipotesi. Prima di estendere un cambiamento a tutta l’azienda, sperimentarlo in un progetto circoscritto.
- Accogliere le obiezioni. Chiedere che cosa potrebbe non funzionare e quali conseguenze stiamo trascurando.
L’immaginazione del leader diventa utile quando incontra il confronto. Una visione che non ammette correzioni rischia di trasformarsi in una convinzione personale imposta agli altri.
L’immaginazione del leader e Leadership Forum: far dialogare le idee
Noi di Libri di Marketing crediamo profondamente nel valore dei grandi eventi perché possono realmente contribuire a costruire un linguaggio comune tra decisori e operatori in ambito marketing, business e imprenditoriale.
Il primo Performance Strategies della storia di ROI Group nasce nel 2011. Nel 2015 ROI ha proseguito con lo sviluppo del concept dei Forum, portando in Italia un maggiore contributo accademico e internazionale. Questo è esattamente il percorso di sviluppo di una mente che immagina: percorre una strada valutando passo dopo passo l’efficacia di ogni singola edizione.
Il Leadership Forum 2025, secondo Fortune Italia, oltre 1.800 CEO, top manager e imprenditori hanno incontrato voci come Ginni Rometty, Dan Ariely, Amy C. Edmondson, lo stesso Daniel Goleman citato prima.
Il Leadership Forum oggi offre un’occasione irripetibile per incontrarsi con prospettive diverse, confrontarle e discuterle. Il consolidamento delle filosofie avviene quando quelle idee tornano in azienda e diventano pratiche.
Cosa resta di un leader immaginario
A un leader non si chiede di indovinare il futuro. Deve aiutare le persone a costruire una possibilità credibile, mantenendo aperta la capacità di correggerla.
Banalmente la domanda a cui deve dare risposta non è soltanto “dove vogliamo arrivare?”. È soprattutto: “quale organizzazione vogliamo diventare per arrivarci insieme?”.
Il Leadership Forum 2026 di ROI Group, con Yuval Noah Harari, sarà un’occasione per ampliare questo confronto e interrogarsi sulle competenze di chi guida. Scopri il programma e le modalità di partecipazione sul sito del Leadership Forum.
