Il metodo OKR non è né un nuovo esotico tool di Project Management né tantomeno un nuovo sistema di MBO (se non sei addett* al settore, per MBO – Management by Objectives – si indica il metodo di incentivazione performance-based).

Cosa significa OKR e perchè è così innovativo

L’acronimo OKR, che sta per Objectives and Key Results (Obiettivi e Risultati Chiave), rappresenta un framework di pensiero critico progettato per integrare strategia e tattica durante l’esecuzione. Si tratta di un processo volto a garantire che le persone collaborino efficacemente, concentrando i loro sforzi per contribuire in modo misurabile al progresso dell’azienda.

Le iniziative sono una componente essenziale degli OKR, poiché costituiscono le azioni strategiche che verranno intraprese per raggiungere gli obiettivi e i risultati chiave stabiliti.

Questo sistema di gestione prende le mosse dalle innovative company statunitensi, Intel in primis che lo introdusse negli anni Settanta ma poi adottato anche da da Google e altre grandi multinazionali del settore IT quali Linkedin, Twitter e Spotify.

È importante non confondere gli OKR con i KPI (Key Performance Indicators), i quali sono utilizzati principalmente per monitorare le prestazioni dell’organizzazione nel tempo e per identificare potenziali problemi o opportunità di miglioramento.

Il contesto VUCA

È oggi quindi più che mai valido questo nuovo mindset dato il contesto c.d. V.U.C.A. (Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity) nel quale ci troviamo e tale da rendere obsoleto l’attuale approccio di gestione degli obiettivi, statico e orientato al raggiungimento della fine del task (Output) anziché alla massimizzazione del successo (Outcome).

Quindi, in questa situazione dominata dall’incertezza e dalla complessità (V.U.C.A.) e caratterizzata da eventi rari e imprevedibili di grande impatto, noti come “Cigni Neri” (tra cui crisi finanziarie, disastri ambientali, pandemie, conflitti globali, ecc.), le aziende devono essere pronte a reagire rapidamente, adattando strategie e modelli di business per allineare processi e persone ai nuovi obiettivi e alle azioni necessarie.

Il metodo OKR in concreto

Il metodo OKR (Objectives and Key Results) prevede l’identificazione di un obiettivo chiaro, concreto e significativo, accompagnato da 3-5 risultati chiave, che fungono da criteri misurabili per monitorare il progresso verso l’obiettivo stesso. Questi obiettivi devono essere stimolanti e motivanti per gli individui, i gruppi o l’organizzazione nel loro insieme nonché sostenuti da iniziative specifiche: piani e attività che contribuiscono al raggiungimento dei risultati chiave e, quindi, dell’obiettivo finale.

I risultati chiave devono essere quantificabili, misurati in termini di percentuali di completamento (una delle principali differenze rispetto ai sistemi MBO, dove il successo è valutato sulla base della percentuale di compimento di un’attività) o tramite altri valori numerici, che i responsabili della pianificazione e delle decisioni possono usare per valutare l’efficacia di coloro che lavorano per raggiungere i risultati chiave.

L’implementazione degli OKR introduce un cambiamento culturale significativo nell’ambiente in cui vengono applicati, promuovendo una mentalità orientata alla valorizzazione dei dati (ogni cosa viene misurata oggettivamente), alla trasparenza (gli obiettivi sono visibili a tutti e a tutti i livelli) e all’agilità organizzativa (gli OKR vengono aggiornati in base a cicli trimestrali, spesso integrati con pratiche e rituali del metodo agile).

La strategia dovrebbe essere discussa ogni trimestre con i propri team, per aumentare il loro allineamento orizzontale e – insieme – far comprendere come tutti siano connessi in un grande puzzle proiettato al futuro. La linea guida strategica si compone quindi di:

• un punto di partenza, ossia la North Star aziendale;
• massimo tre pilastri (pillars), i concetti chiave che il dipartimento vuole raggiungere nei prossimi 3-5 anni;
• massimo 3 abilitatori (enablers) per ogni pilastro, che spieghino più nel dettaglio cosa dovrebbe fare il cluster per raggiungerlo nel medio termine (1-3 anni);
• almeno un OKR di un team appartenente al cluster viene connesso ad ogni abilitatore: questo determina che oggi il dipartimento sta lavorando nella direzione giusta.

La scelta dei Key Results deve riflettere la realtà, allineandosi alle reali capacità dei team:

• per team molto operativi risultano più efficaci dei Key Results di output che li guidino a una pianificazione di maggior impatto;
• per team strategici, ma incostanti nell’esecuzione, di dovrebbe pensare a un mix tra Key Results di outcome e di output;
• per team strategici e privi di problemi esecutivi, bisognerebbe alzare il livello dei propri OKR e definirne unicamente con parametri di outcome.

Output e Outcome

Uno dei concetti chiave che l’autore sottolinea frequentemente nel libro è la distinzione tra Output e Outcome. L’Output si riferisce a ciò che viene creato al termine di un’attività, come una funzionalità, un prodotto o un servizio. L’Outcome, invece, rappresenta il risultato finale, ovvero l’effetto che quella funzionalità, quel prodotto o quel servizio generano. Da questa distinzione emerge il cosiddetto “Peccato Originale”: l’uso degli OKR ci insegna a valutare le performance di un team non in base alla percentuale di raggiungimento dell’obiettivo, ma alla percentuale di successo, puntando sugli Outcome anziché solo sugli Output.

A chi è consigliato: è un libro molto tecnico, consigliato soprattutto a Marketing Manager, Sales Manager, General Manager e HR team che desiderano aggiornare il proprio metodo di gestione dei team alla luce del contesto VUCA o “liquido” nel quale ci troviamo.

Un testo molto operativo e ricco di esempi concreti tratti da varie realtà aziendali, con molteplici case history di challenge che queste hanno dovuto affrontare e come le hanno – brillantemente – superate grazie al mindset improntato sugli OKR.

Alla fine di ogni capitolo, si trova una comoda sinossi ed un esercizio per “mettere a terra” quanto appreso così da rendere il metodo OKR il più actionable possibile.