Il trimestre sta per chiudersi, i risultati sono sotto la lente di ingrandimento del board. C’è chi propone di recuperare margine e tagliare in formazione, rinviare la manutenzione o spingere una promozione che porterà vendite immediate, ma abituerà i clienti ad acquistare soltanto quando il prezzo scende.

Sono decisioni comprensibili. A volte persino necessarie.

Il problema è quando sono l’unico modo di guidare il business. L’azienda risolve l’urgenza di oggi consumando, poco alla volta, le risorse che le serviranno domani: competenze, fiducia, qualità e capacità di adattamento.

Pensare a lungo termine significa riconoscere questo scambio. Non ignorare il presente, ma chiedersi quale futuro stiamo finanziando con le decisioni di adesso.

Il futuro non ci aspetta: cosa insegna Harari

In 21 lezioni per il XXI secolo, Yuval Noah Harari affronta le grandi questioni del presente: trasformazione tecnologica, lavoro, crisi politiche, informazione e istruzione. Nella presentazione ufficiale del libro ricordava che essere troppo impegnati per partecipare al dibattito sul futuro non ci rende immuni dalle sue conseguenze.

Per chi guida un’organizzazione, è un richiamo scomodo.

Clienti da seguire, scadenze e problemi operativi occupano la giornata. Ma il mercato continua a cambiare anche quando non troviamo il tempo di osservarlo.

La lettura manageriale che possiamo ricavare da Harari è questa: prepararsi non significa prevedere ogni evento. Significa evitare che tutta l’attenzione venga assorbita dall’immediato, lasciando irrisolte le domande che determineranno la tenuta dell’azienda.

• Quali competenze stiamo sviluppando? 
• Da quali clienti o tecnologie dipendiamo? 
• Che cosa succederebbe se una delle nostre certezze smettesse di funzionare?

Pensare a lungo termine: 3 prospettive per cambiare il rapporto con il tempo

Il lungo termine non è un concetto univoco. Nella storia, l’uomo ha sviluppato tradizioni diverse che aiutano a comprenderne aspetti differenti: la disciplina personale, le priorità economiche e la responsabilità verso chi verrà dopo.

Saper distinguere le scelte dagli esiti

L’Enchiridion, meglio conosciuto come Il Manuale di Epitteto si apre portando l’attenzione del lettore a distinguere ciò che dipende da noi da ciò che non dipende da noi: giudizi e azioni da una parte, condizioni esterne dall’altra (il testo è consultabile su Internet Classics Archive del MIT).

Applicare questa distinzione alla leadership non significa rassegnarsi.

Un imprenditore non controlla l’intero mercato. Può però scegliere come distribuire le risorse, preparare le persone e ridurre le dipendenze più fragili.

È una disciplina utile soprattutto nell’incertezza: concentrare il lavoro sulle decisioni possibili, senza scambiare il desiderio di un risultato per la capacità di garantirlo.

Bezos: il lungo termine cambia le priorità

Nella lettera agli azionisti del 1997, Jeff Bezos scriveva che Amazon avrebbe valutato gli investimenti in funzione della leadership di mercato di lungo periodo, anziché della sola redditività immediata. Tradotto: attenzione ai clienti, acquisti ripetuti, brand e infrastrutture sono tutti ingredienti che “lavorano” insieme e producono effetti nel lungo termine, che piaccia o meno.

Non è un modello da copiare senza considerare dimensioni, capitale e contesto. È però un esempio esplicito di coerenza tra orizzonte temporale e criteri decisionali.

Se diciamo di voler costruire relazioni durature, ma premiamo soltanto le vendite del mese, l’organizzazione riceve due messaggi incompatibili.

Il lungo termine comincia anche da ciò che scegliamo di misurare.

Il cathedral thinking: costruire oltre il proprio mandato

Roman Krznaric descrive il cathedral thinking come la capacità di avviare progetti i cui risultati possono superare la durata di una vita. Nella riflessione pubblicata dalla Long Now Foundation, l’autore precisa che una prospettiva lunga, da sola, non basta. Il rischio di servire interessi ristretti è alto. Deve perciò accompagnarsi alla responsabilità verso le generazioni future.

Per un leader, questo apre una domanda diversa dal risultato personale: che cosa resterà quando non sarò più io a guidare?

Un esempio concreto è la Sagrada Família di Barcellona. La costruzione iniziò nel 1882 e Antoni Gaudí ne assunse la guida nel 1883: un progetto che ha attraversato generazioni di architetti, artigiani e costruttori e che non è ancora interamente concluso. Cosa centra con la visione a lungo termine del leader? 

Il passaggio di responsabilità è lo stesso: costruire qualcosa che altri possano comprendere, proseguire e portare avanti anche quando chi lo ha guidato non c’è più. 

Come si adatta questo ragionamento sulle PMI? Un’organizzazione più competente? Processi comprensibili? Persone capaci di assumersi responsabilità?

Oppure si tratta di un sistema che funziona soltanto finché il fondatore controlla tutto?

Come portare il lungo termine nelle decisioni quotidiane

Non serve cominciare da un piano ventennale. Si può partire da una decisione concreta.

Prima di tagliare un investimento, adottare una tecnologia o modificare un servizio, proviamo a esaminarla su tre orizzonti:

• Adesso: quale problema risolve e quali risorse richiede?
• Tra un anno: quali comportamenti, dipendenze o competenze avrà prodotto?
• Tra tre anni: quali possibilità avrà aperto e quali avrà chiuso?

Gli intervalli sono uno strumento di lavoro, non una formula universale.

Una formazione può costare oggi e ridurre una fragilità domani. Un’automazione può liberare tempo, ma anche erodere competenze se nessuno continua a esercitarle.

Conviene poi fissare una data di revisione e gli elementi che potrebbero far cambiare scelta. Pensare a lungo termine non significa difendere per anni una decisione sbagliata: significa proteggere la direzione, aggiornando il percorso.

Se guardiamo solo al presente, il futuro resta un’intenzione

Il modo più concreto per capire quanto un’azienda ha una visione di lungo termine è osservare che cosa premia.

Un responsabile commerciale viene valutato soltanto sul fatturato del mese o anche sulla qualità delle relazioni che costruisce? Un manager ottiene riconoscimento perché risolve ogni emergenza oppure perché prepara il team a gestirle senza dipendere sempre da lui?

Non occorre scegliere tra risultati immediati e prospettiva futura. Occorre evitare che i primi rendano invisibile la seconda.

Nella lettera agli azionisti del 1997, Bezos scrive esattamente questo: 

“Continueremo a prendere decisioni di investimento sulla base di considerazioni relative alla leadership di mercato nel lungo termine, anziché alla redditività di breve periodo o alle reazioni di breve periodo di Wall Street. ”

Per una PMI (che non è minimamente paragonabile ad Amazon), si può cominciare affiancando agli obiettivi del trimestre un indicatore di continuità: clienti che tornano, competenze trasferite, problemi ricorrenti eliminati.

Poi portarlo nelle riunioni, nelle valutazioni e nelle scelte di budget. Se il futuro compare soltanto nella presentazione strategica, mentre tutto il resto premia l’urgenza, le persone capiscono rapidamente a quale dei due dare priorità.

Pensare a lungo termine: cosa stiamo lasciando a chi verrà dopo?

La competenza del leader moderno è custodire la continuità: ottenere risultati senza consumare tutte le condizioni che renderanno possibili quelli successivi.

Con Yuval Noah Harari, il Leadership Forum 2026 di ROI Group offrirà un’occasione per approfondire queste domande. Scopri programma e modalità di partecipazione sul sito del Leadership Forum.