Hubert Joly non è solo uno dei manager più rispettati a livello internazionale: è anche l’artefice di una delle trasformazioni aziendali più studiate al mondo. Ex CEO e Chairman di Best Buy, ha guidato l’azienda da una fase di profonda crisi a una rinascita straordinaria, puntando su un’idea semplice ma rivoluzionaria: rimettere le persone al centro del business.

A ottobre 2025 sarà uno degli speaker d’eccezione del Leadership Forum di Milano, in programma al Teatro degli Arcimboldi il 15 e 16 ottobre. Un appuntamento che vedrà salire sul palco alcuni dei più grandi nomi della leadership e della cultura manageriale globale, con un focus su un modello di direzione aziendale che integra competenze emotive, intelligenza artificiale, etica e sostenibilità.

Autore del best-seller The Heart of Business e oggi docente alla Harvard Business School, Joly parlerà di “purpose”, di leadership umanistica e del futuro del lavoro in un’epoca dominata dalla trasformazione digitale.

In questa intervista esclusiva, lo abbiamo invitato a condividere la sua visione su come si possa guidare un’azienda con autenticità, valorizzando la dimensione umana in ogni decisione strategica. Dalla motivazione dei team al ruolo della nuova generazione di manager, dai rischi della disumanizzazione tecnologica alla centralità del purpose, ecco cosa ci ha raccontato.

Negli ultimi anni, molte aziende hanno cominciato a inserire mission e purpose nei loro documenti strategici, ma spesso il rischio è che restino parole scritte e non azioni vissute. Lei, invece, ha dimostrato che uno scopo nobile può diventare un vantaggio competitivo concreto. Ci può raccontare come si “opera” davvero una leadership guidata dal purpose, al di là delle dichiarazioni di intenti? In quali decisioni quotidiane ha visto emergere con forza questa direzione?

Molte aziende dichiarano di avere un purpose, ma troppo spesso questo resta confinato sui loro siti web invece che plasmare concretamente il modo in cui operano. In Best Buy, abbiamo affrontato questa sfida direttamente dopo aver definito che il nostro purpose, il nostro scopo, era quello di arricchire la vita delle persone attraverso la tecnologia. Questo diventava il fondamento della nostra strategia. Così, abbiamo spostato il focus dalla vendita di prodotti alla risoluzione di reali bisogni umani, come il benessere, la sicurezza e la produttività. E questo ha portato a innovazioni come i consulenti a domicilio e il nostro ingresso nel settore della salute.

Per dare vita al nostro scopo, abbiamo costruito capacità di innovare, incoraggiato la sperimentazione e creato una cultura in cui le persone potessero sentirsi protagoniste della storia. Abbiamo chiesto ai team di riflettere su cosa significasse essere “un amico e un’ispirazione” per i clienti e li abbiamo aiutati a incarnare questo ruolo nel loro lavoro quotidiano.

Il purpose ha anche plasmato le nostre pratiche manageriali. Abbiamo iniziato ad avviare le riunioni parlando prima delle persone e dei clienti, per passare solo dopo agli aspetti finanziari, misurando i progressi tenendo conto di tutti gli stakeholder.

Alla fine, quando lo scopo mette radici in una cultura, si sprigiona quella che io chiamo “magia umana”. Quando le persone si sentono viste, connesse e percepiscono fiducia, tutto diventa possibile.

Nel suo libro The Heart of Business parla di “umanità nel business”. Viviamo un periodo in cui l’automazione e l’AI stanno trasformando il lavoro e la leadership. Molte aziende corrono il rischio di disumanizzare i processi, mettendo in secondo piano il benessere delle persone. Lei parla di “umanità” come risorsa strategica, non solo etica. In che modo l’empatia, l’ascolto e la cura delle relazioni possono ancora essere, secondo lei, motori di crescita? E che tipo di manager servono oggi per integrare innovazione e umanità?

Adottare e usare in modo efficace l’intelligenza artificiale è, in realtà, una sfida tutta umana. È possibile che i collaboratori temano di essere sostituiti o messi da parte. I leader devono riconoscere queste paure e guidare le persone con chiarezza e attenzione. In Microsoft, Satya Nadella ha ridefinito l’AI come un “copilota”: uno strumento per potenziare, non sostituire, la capacità umana.

Aziende come DBS Bank hanno coinvolto i dipendenti fin dall’inizio del processo, costruendo fiducia e senso di appartenenza. Walmart ha investito nel reskilling e nell’upskilling, trasformando l’intelligenza artificiale in un’opportunità di crescita professionale. In Levi’s, l’AI ha supportato i team creativi invece di sostituirli, e i leader celebrano la collaborazione uomo-macchina.

Questo è un momento che ha bisogno di leader che sappiano guidare con la testa e con il cuore, che incarnino la curiosità e creino ambienti sicuri in cui sperimentare. Il CEO di Schneider Electric, Jean-Pascal Tricoire, lo ha fatto seguendo un percorso di formazione sull’intelligenza artificiale insieme al suo team.

Man mano che le attività più ripetitive vengono automatizzate, i leader devono anche lavorare per costruire aziende sempre più centrate sull’essere umano. Pensiamo all’industria musicale: con tutta la comodità dello streaming, oggi le persone si affollano ai concerti dal vivo perché nulla può sostituire la connessione emotiva, l’energia condivisa, la presenza degli altri.

Oggi i futuri leader si formano in un contesto radicalmente diverso rispetto a quello di vent’anni fa: maggiore attenzione all’impatto sociale, al benessere e alla sostenibilità, ma anche maggiore esposizione a incertezza e volatilità. Nella sua esperienza con i dirigenti della Harvard Business School, quali qualità ha visto emergere con più forza nei giovani leader? E dove, invece, nota ancora delle fragilità o delle aree di crescita?

Il contesto attuale è definito da diverse crisi che si intrecciano: conflitti geopolitici, cambiamento climatico, frammentazione sociale e rapido progresso tecnologico. Quello che osservo tra i dirigenti con cui lavoro alla Harvard Business School è una crescente consapevolezza che il vecchio playbook non è più sufficiente.

Ho identificato cinque pratiche chiave che possono aiutare i leader a guidare gli altri in questo contesto:

1. Non dimenticare di prendersi cura di sé stessi – del proprio benessere fisico, mentale e spirituale;
2. Cercare di guidare con uno scopo e ancorare le decisioni ai valori – quando tutto cambia intorno a te, ti rifugi in ciò che è più stabile e duraturo. Rivedere il purpose della propria azienda può anche essere un modo per attivare nuove opportunità di crescita. Thomas Buberl di AXA ne è un esempio per aver definito un nuovo scopo per l’azienda – “proteggere ciò che conta” – e una nuova proposta di valore – “da cliente a partner”;
3. Cercare di guidare con empatia e trovare occasioni per essere utili – anche questo può diventare una fonte di crescita;
4. Ridefinire cosa significa vincere – con tanta incertezza, vincere potrebbe non significare più raggiungere obiettivi prestabiliti, ma piuttosto affrontare ciò che si può controllare o influenzare e fare del proprio meglio per perseguire efficacemente il purpose. Un esempio è l’azienda Medtronic, che, come stella polare, utilizza metriche guidate dal purpose – e non solo dal profitto;
5. I leader migliori sanno di dover essere “Chief Energizing Officers”, capaci di portare speranza ed energia nell’organizzazione.

I leader migliori che vedo sono persone centrate e orientate allo scopo. Sono anche umani ed empatici. A proposito di vulnerabilità, so che questo può essere l’aspetto più difficile per coloro che sono cresciuti con l’idea di dover essere leader perfetti, supereroi, con tutte le risposte. Saper dire “non lo so” e “ho bisogno di aiuto” è la chiave per liberare il potenziale dei leader di oggi.