Questo libro è una chiamata all’azione, ma anche una chiamata alla consapevolezza. Una mappa per leader, manager, studiosi e cittadini che credono che le imprese possano- e debbano- tornare a generare prosperità economica insieme a progresso sociale. E questo è il tema del libro.

Gli autori esordiscono dichiarando che ci troviamo in un punto di svolta nella storia del business. Le imprese hanno raggiunto un punto di influenza economica, sociale e politica senza precedenti. Allo stesso tempo, la loro capacità di generare valore  è messa in discussione da crisi che si intrecciano e si rafforzano a vicenda. Continuare con le logiche del passato non è più sostenibile.

Oggi disponiamo di conoscenze scientifiche, tecnologiche e strumenti organizzativi che ci consentirebbero di affrontare queste sfide. Eppure la distanza tra ciò che potremmo fare e ciò che effettivamente facciamo resta enorme. Le imprese, per la loro natura, hanno una doppia responsabilità: da un lato sono state parte delle cause che ci hanno condotto all’attuale crisi; dall’altro, sono tra i pochi attori in grado di contribuire a invertire la rotta grazie alla loro capacità di innovare, mobilitare capitali, attrarre talenti e trasformare mercati.

I 2 autori sostengono che dobbiamo chiedere loro di diventare motori attivi di rigenerazione economica e sociale.

E’ possibile separare le imprese dalla società?

L’impresa non è mai soltanto un’entità economica. E’ un’istituzione sociale che prospera solo nella misura in cui riesce a generare valore economico e progresso sociale insieme. Continuare a ragionare come se i due mondi fossero separabili significa restare ancorati ad un paradigma ormai superato. Il futuro appartiene alle organizzazioni che sapranno riconoscere questa interdipendenza e trasformarla in una leva di competitività sostenibile.

Fernando Alberti e Federica Belfanti evidenziano l’urgenza di una nuova prospettiva. Inoltre denunciano un impoverimento cognitivo che si accompagna ad un appiattimento concettuale, e che si riflette nell’uso superficiale e scorretto del linguaggio manageriale: termini e teorie vengono adottati come slogan, senza una reale comprensione della loro portata né delle implicazioni operative.

I due autori assegnano una responsabilità in primis agli accademici, che hanno orientato il pensiero manageriale, selezionando ciò che meritava attenzione e ciò che poteva essere trascurato; hanno insegnato per decenni modelli e teorie che hanno ridotto l’impresa a macchina di estrazione di valore per gli azionisti.

La comunità accademica ha contribuito a formare generazioni di leader convinti che bastasse massimizzare l’utile trimestrale per avere successo, a trascurare sistematicamente le connessioni tra impresa e società.  Le business school hanno rinunciato al loro ruolo di laboratorio critico e di incubatore di nuove idee, diventando spesso cinghie di trasmissione di un capitalismo miope.

Le imprese non funzionano più

Questo è il punto di partenza del loro ragionamento, che impegna tutta la prima parte del libro. Le imprese troppo spesso inseguono il breve termine, confondono strategia e pianificazione, adottando il linguaggio del purpose senza trasformarlo in azione concreta, si rifugiano in paradigmi obsoleti come la shareholder primacy.

Nella prima parte del libro vengono esplorate le ragioni per cui le imprese non funzionano più. Queste hanno agito nel nome del capitalismo che ha prodotto benessere ma anche squilibri profondi. Il modello capitalistico attuale è segnato da fallimenti ricorrenti, distorsioni finanziarie e narrazioni tossiche.

Come possiamo aggiustare le imprese?

Questa è la domanda alla quale si cerca di dare una risposta nella seconda parte del libro. I due autori individuano un processo in 5 fasi, che parte dalla necessità di uscire dalla trappola dei trade off, poi di interrogarsi sullo scopo sociale del fare impresa e costruire unpurpose system, quindi di ridisegnare l’architettura strategica dell’impresa per renderla coerente e resiliente.

Occorre partire da un purpose sociale autentico e tradurlo in un purpose system capace di orientare scelte, risorse e comportamenti. Viene usata la metafora della casa: fondamenta di valori vissuti (come ci comportiamo davvero), un tetto che protegge e dà direzione (perché esistiamo), e nel mezzo, il piano operativo fatto di obiettivi di fondo, iniziative e sperimentazione, tecnologie e competenze, alleanze e piattaforme, metriche e incentivi.

Senza questa architettura il purpose resta parola; con questa architettura, diventa strategia e azione. Si sottolinea infine l’urgenza di generare un impatto sociale collettivo, perché nessuna impresa da sola può affrontare la sfida sociale, e infine viene indicata la strada per trasformare l’impatto in un movimento, attraverso la collaborazione e l’innovazione collettiva.

A seconda delle scelte strategiche di intervento, investimento, priorità e opportunità, si possono configurare diversi archetipi a cui ancorare il ridisegno della propria architettura strategica. Gli archetipi permettono di descrivere e comprendere come imprese diverse, pur operando in contesti eterogenei, tendano a d adottare schemi coerenti e relativamente stabili di comportamento strategico.

I due autori ne delineano 5 tipi, che non sono modelli rigidi, ma traiettorie possibili per accompagnare le imprese verso una trasformazione  profonda. Ognuno può costituire un primo passo per rompere gli schemi del capitalismo tradizionale, ma è nel Rigeneratore che si intravede l’orizzonte più promettente: un modello capace di incarnare i principi del capitalismo rigenerativo, restituendo all’impresa il ruolo di attore sistemico che crea valore non solo per sé, ma per la società e per il pianeta.

Il risultato atteso non è aggiungere un angolo sociale alla strategia, ma ripensare la strategia attorno al purpose sociale.

Rimettiamo il capitalismo sui binari giusti.

Il libro è attraversato da un filo rosso: la sfida sociale non è accessoria, ma è il vero banco di prova per distinguere le imprese che sanno rigenerarsi da quelle che resteranno intrappolate nel passato. Per cui le conclusioni non vogliono suonare come una chiusura, ma un’apertura: il cambiamento parte da noi, e riguarda la capacità di creare insieme un futuro in cui prosperità economica e progresso sociale siano finalmente inscindibili.

Occorre unire manager e imprenditori, investitori e innovatori sociali, università e media, leader politici e rappresentanti della società civile. E’ da questa convergenza che può nascere un nuovo “sistema operativo” per il capitalismo del XXI secolo. Occorre una nuova narrazione, che aggreghi e che indichi un futuro desiderabile e mobiliti energie collettive. Gli autori definiscono questa nuova narrazione “capitalismo rigenerativo”, una nuova “story of business”, ma per farlo dobbiamo riscoprire il perché prima del come, lo scopo prima delle metriche.

Generare un impatto sociale collettivo

Il nuovo modello capitalistico di cui abbiamo bisogno non è inward-looking, ma outward-looking. E’ attento alla creazione di valore di tutti gli stakeholder e ambisce a ritagliare per le imprese un nuovo e riscoperto ruolo nella società, rigenerandola. Serve un approccio collettivo.

Questo modello è definito Collective Impact, che implica un impegno di lungo termine e che vede un gruppo di attori rilevanti, provenienti da settori differenti, condividere un’agenda comune per affrontare un problema sociale specifico. Tre principi sintetizzano la logica del Collective Impact.

Il primo è il Collective Seeing: quando ogni organizzazione guarda alle risorse e alle possibili soluzioni soltanto attraverso la propria agenda, molte opportunità rimangono invisibili. Una visione condivisa del problema e un’agenda comune ben definita aumentano invece la capacità di riconoscerle e di coglierle.

Il secondo è il Collective learning: la valutazione deve costruire circuiti continui di feedback, capaci di far emergere nuove relazioni, condizioni e risorse da cui possono nascere soluzioni innovative.

Il terzo è il Collective Doing: è fondamentale trasformare la conoscenza in azione. L’apprendimento è simultaneo: molte organizzazioni sviluppano e adottano nuove pratiche nello stesso momento.

Insights utili:

• Nell’appendice del capitolo 5, si spiega come costruire il proprio purpose system
• Alla fine del capitolo 7, invece, si offre uno schema di valutazione del proprio archetipo strategico
• Minimum Viable Benefit (MVB) aiuta a costruire un processo continuo per procedere per passi incrementali. Si offrono in questa appendice una serie di domande da porsi.

A chi è consigliato?

• A chi guida imprese e organizzazioni
  Manager, imprenditori e decision maker che sentono che il modello attuale non basta più e vogliono ripensare strategia e impatto in modo sistemico.
• A chi lavora in ambito strategico e innovazione
  Professionisti di strategy, sostenibilità, ESG, trasformazione organizzativa che cercano un framework solido per integrare purpose e performance.
• A chi opera nel mondo accademico e formativo
  Docenti, ricercatori e studenti di management interessati a una rilettura critica dei modelli capitalistici tradizionali.