Articolo a cura di Francesca Moriani, autrice di Braveship (Egea, 2025)

Il mercato evolve a un ritmo sempre più rapido e la leadership tradizionale, oggi, rischia di diventare un freno. Il mondo del lavoro non aspetta: servono decisioni tempestive, organizzazioni reattive e persone coinvolte. Un modello verticale, dove tutto passa dall’alto, rallenta i processi e mina la fiducia. Se chi è più vicino alle richieste del mercato o ad un progetto non può decidere, si perde tempo e si rischia di perdere anche il senso di appartenenza.

La leadership diffusa nasce da questa esigenza: distribuire responsabilità e potere decisionale. Non si tratta di generosità manageriale, ma di una scelta strategica. Chi è leader non accentra, ma abilita: crea le condizioni affinché le persone possano agire. La differenza tra boss e leader sta proprio nella fiducia.

Ne parliamo con Francesca Moriani, CEO di Var Group, che ha fatto del coraggio organizzativo il cuore di un modello di leadership radicalmente nuovo.

Il contesto: perché la leadership tradizionale non basta più

I dati parlano di disaffezione crescente verso il lavoro ed è un fenomeno che va preso sul serio: il coinvolgimento globale è in calo e molte persone non si sentono più parte di qualcosa di significativo. Il vero interrogativo è: perché al lavoro la gente non riesce ad essere sé stessa ed è costretta ad indossare maschere? Perché tante organizzazioni chiedono performance ma non concedono autonomia?

Quando parlo con manager di qualsiasi settore, emerge spesso una contraddizione: si dice di voler valorizzare le persone, ma poi si misura tutto in output, si controlla ogni passaggio, si premia la compliance più dell’iniziativa. Questo crea un cortocircuito. Le persone imparano a fare quello che viene chiesto, non quello che sarebbe necessario. E così il pensiero critico si spegne, la creatività si atrofizza, l’energia si disperde.

Mettere le persone al centro rimane spesso uno slogan, se non si condividono la visione e la strategia, se non si investe in competenze e non si valorizza l’unicità di ogni individuo. E soprattutto accettare l’errore: senza libertà di sbagliare non esiste innovazione. Le organizzazioni aperte, dove le persone sono realmente coinvolte nei processi decisionali e godono di autonomia operativa, sono ancora l’eccezione. Secondo il report “State of the Global Workplace” di Gallup, nel 2024 il coinvolgimento è sceso al 21% e la qualità della vita lavorativa è diminuita per il secondo anno consecutivo. Le figure manageriali hanno registrato il calo più significativo: un segnale inquietante che indica un punto di svolta per il mondo del lavoro.

Ma cosa ci dice questo dato concretamente? Che non siamo di fronte a una crisi motivazionale individuale, ma a un problema sistemico. Le organizzazioni sono progettate per controllare, non per liberare. E in un’epoca in cui la complessità richiede agilità, questo è un limite che non possiamo più permetterci.

L’esperienza Braveship: coraggio e innovazione

Nel percorso di trasformazione organizzativa, abbiamo scelto di mettere la leadership diffusa al centro del nostro modello. Non come slogan, ma come architettura concreta: distribuire il potere decisionale lungo tutta l’organizzazione, dare a chi agisce il potere di de, eliminare i passaggi intermedi che rallentano e opacizzano. La leadership diffusa è una scelta di responsabilità condivisa e non un semplice esperimento.

La nascita di “Braveship” trova radici nel coraggio di trasformare l’organizzazione. Il nome stesso unisce bravery e leadership: è il coraggio di mettere in discussione ciò che non funziona, rompere schemi che sembravano intoccabili, rinunciare al controllo. In Var Group abbiamo ridisegnato il modello organizzativo come Open Platform Organization: non solo un cambio di processi, ma soprattutto un cambio di mentalità. E il coraggio, sì, si può allenare. Tutto parte dalla fiducia.

Concretamente, questo ha significato ridisegnare i flussi decisionali, abbattere gerarchie che rallentavano la risposta al mercato, e soprattutto creare un nuovo patto con le persone: ti do autonomia e responsabilità, in cambio mi aspetto iniziativa e accountability. Non è semplice. Richiede di accettare che alcune decisioni vengano prese in modo diverso da come le avresti prese tu. Richiede di tollerare l’incertezza. Ma i risultati ci hanno dato ragione.

Un’immagine che uso spesso è quella del passaggio dal semaforo alla rotatoria. Il semaforo è il modello tradizionale: qualcuno decide chi passa e chi aspetta, il flusso è regolato dall’alto, nessuno deve pensare. La rotatoria è il modello diffuso: ogni guidatore valuta, cede il passo, si autoregola. Non c’è nessuno a dirigere il traffico, eppure funziona — anzi, funziona meglio, perché è più fluida, più adattiva, più rispettosa dell’intelligenza di chi la percorre. Passare dal semaforo alla rotatoria non significa abolire le regole: significa affidarsi a persone capaci di guidare in modo autonomo, responsabile e disciplinato rispettando però le regole, poche, chiare e condivise.

Uno degli aspetti più trasformativi è stato lavorare sulla cultura del feedback. In un’organizzazione verticale, il feedback è raramente autentico: si dice quello che il capo vuole sentire. In un modello diffuso, invece, il feedback diventa nutrimento. Le persone imparano a darsi e riceversi feedback in modo costruttivo, con rispetto e intenzione di crescere. Questo cambia tutto, anche le relazioni.

Cosa significa “coraggio organizzativo” nella pratica

Quando parlo di coraggio non mi riferisco a un concetto astratto. Mi riferisco a scelte molto concrete: ammettere pubblicamente un errore di strategia, rinunciare a un progetto remunerativo perché non avrebbe portato benessere alle persone coinvolte.

In Braveship abbiamo adottato un mantra che sintetizza bene questo spirito: «Zero Alibi». Significa ripensare gerarchie e regole non come recinti restrittivi ma come perimetri ampi all’interno dei quali chiunque si mette in gioco e prende decisioni — anche a costo di sbagliare. Zero alibi vuol dire che non puoi nasconderti dietro alle decisioni altrui, al processo, alla procedura. Sei protagonista, hai spazio, hai voce: usala. Questa responsabilizzazione diffusa, quando attecchisce davvero, trasforma l’energia dell’organizzazione in modo radicale.

Il coraggio organizzativo si esprime anche nella capacità di gestire il conflitto in modo sano. Nelle organizzazioni tradizionali il conflitto viene nascosto, evitato, soffocato. In un modello basato sulla fiducia, il conflitto è una risorsa: porta alla superficie tensioni latenti, stimola il confronto, accelera l’apprendimento collettivo. Certo, richiede competenze relazionali precise e una cultura psicologicamente sicura.

Abbiamo investito molto nella formazione su queste competenze — non solo tecniche, ma umane. La capacità di ascoltare davvero, di fare domande potenti, di stare nell’incertezza senza paralizzarsi. Sono le competenze della leadership distribuita, e si possono insegnare.

Leadership e valori

La leadership non ha genere, ma valori: responsabilità, visione, capacità di far crescere chi ti sta intorno. Ciononostante, i numeri raccontano uno squilibrio, soprattutto nei settori tech. Per questo serve rappresentazione: le ragazze devono poter vedere modelli a cui ispirarsi. La parità è un percorso che si costruisce, un esempio alla volta.

Spesso mi si chiede se essere donna abbia reso più difficile il mio percorso di leadership. La risposta onesta è: sì, in alcuni contesti. Ma ha anche affinato alcune competenze che oggi considero fondamentali: la capacità di fare rete, di costruire fiducia nei dettagli, di leggere le emozioni di una stanza. Queste non sono “competenze femminili”, sono competenze umane che la leadership moderna richiede.

Quello che posso dire alle ragazze che si affacciano al mondo del lavoro — e in particolare ai settori STEM — è di non rinunciare alla propria voce. Il settore ha bisogno di prospettive diverse, di approcci alternativi, di coraggio nel mettere in discussione lo status quo. Essere “diverse” non è un limite: è un vantaggio competitivo, se si impara a valorizzarlo.

La mia esperienza mi ha portato a porre attenzione alle persone in quanto tali, non focalizzarmi sul genere ma sul creare percorsi che abillitino l’espressione di chiunque in modo sereno e libero.

In Var Group abbiamo lavorato molto su questo: politiche di inclusione concrete, mentorship, percorsi di crescita trasparenti. Non è sufficiente dichiarare di essere un’azienda inclusiva: bisogna dimostrarlo nelle scelte quotidiane, nelle promozioni, nella composizione dei team, nel linguaggio che si usa.

Crisi di fiducia e nuove generazioni

La crisi di fiducia verso aziende e leader si affronta con coerenza. La leadership non è un titolo, ma un riconoscimento quotidiano da parte delle persone con cui si lavora. Le nuove generazioni chiedono autonomia, flessibilità e senso: se non lo trovano, se ne vanno. La risposta non è aumentare il controllo, ma condividere il potere, ridurre le distanze e creare spazi in cui le persone possano realmente contribuire.

A chi entra oggi nel mondo del lavoro dobbiamo offrire massimo ascolto.

I giovani e le giovani che entrano oggi nelle organizzazioni hanno una consapevolezza diversa rispetto alle generazioni precedenti. Hanno visto i propri genitori sacrificare tutto per un’azienda che poi li ha lasciati a casa. Hanno vissuto la pandemia, hanno ripensato le priorità. Non sono disposti ad accettare un’organizzazione che li chiede di rinunciare a sé stessi in cambio di uno stipendio.

E hanno ragione. Questo non è un problema generazionale da risolvere: è uno specchio che ci mostrano e che dobbiamo saper guardare. La risposta non è spiegar loro “come funziona il mondo”, ma chiederci se il mondo del lavoro che abbiamo costruito è davvero il migliore possibile.

Per questo abbiamo scelto di ascoltarli davvero. Abbiamo creato spazi di dialogo strutturati, abbiamo dato voce alle proposte che venivano dal basso, abbiamo eliminato alcune pratiche che ci sembravano normali ma che erano percepite come infantilizzanti. Il risultato è stato straordinario: più energia, più idee, più senso di appartenenza.

Il futuro: costruire organizzazioni a misura di persona

La leadership diffusa è questo: trasformare la distanza in alleanza. Braveship è la testimonianza concreta che coraggio, fiducia e apertura possono ridefinire il modo di lavorare e vivere le organizzazioni. Solo così possiamo costruire un futuro in cui ogni persona è protagonista, e la collaborazione diventa la vera forza innovativa.

Il modello che stiamo costruendo in Var Group non è definitivo, né perfetto. È un cantiere aperto, in continua evoluzione. Ogni anno impariamo qualcosa di nuovo, ogni sfida ci chiede di rivedere qualcosa. Ma la direzione è chiara: verso organizzazioni più umane, più agili, più capaci di generare valore — per le persone che le abitano e per i clienti che servono.

Un principio che guida il nostro percorso è progress over perfection. Non si tratta di abbassare l’asticella della qualità: si tratta di innovare modelli, comportamenti e strategie nella direzione del self management, abbracciando la cultura dell’errore come parte integrante del processo. L’ossessione per la perfezione paralizza. La ricerca del progresso, invece, libera energia, accelera l’apprendimento, permette di adattarsi in tempo reale. In un mondo che cambia così velocemente, la capacità di muoversi e correggere la rotta vale molto di più della capacità di pianificare ogni dettaglio.

Quello che mi auguro è che la nostra esperienza possa ispirare altre organizzazioni a fare il salto. Non è facile, non è privo di rischi, richiede investimento e pazienza. Ma il costo di non farlo — in termini di talenti persi, di energia dispersa, di opportunità mancate — è molto più alto.

La leadership diffusa non è una moda o un esperimento: è la risposta strutturale a un mondo che chiede agilità, senso e connessione. E chi non lo capisce in tempo, troverà sempre più difficile attrarre e trattenere le persone migliori.