Il vantaggio competitivo transitorio:

“Non è vero che la stabilità è lo stato normale delle cose e il cambiamento l’anomalia, semmai il contrario: la stabilità, non il cambiamento, è lo stato più pericoloso in contesti competitivi altamente dinamici”. Così l’autrice ci sfida a rimettere in discussione la nostra visione del business, delineando un nuovo ciclo di vita che permette alle aziende vincenti (lei e il suo team ne hanno passate in rassegna quasi 5000) di continuare a crescere. Nella fase di lancio si delineano le opportunità e si allocano le risorse, se tutto procede per il meglio e abbastanza velocemente da non farsi raggiungere la concorrenza si affronta la fase di consolidamento, in cui si scala il business e si procede allo sfruttamento: cresce la quota di mercato, prezzi e margini sono buoni.

È proprio qui che si corre il rischio di andare in stallo, mentre occorre avere il coraggio di sottrarre asset e risorse allocate già in questa fase per preparare già il prossimo vantaggio. Con i vantaggi transitori ci si ritrova sempre sotto pressione, è necessario quindi affrontare processi di riconfigurazione che ridisegnano il futuro ridistribuendo la forze e gli asset. Infine, quando un vantaggio è esaurito, l’opportunità subisce un processo di erosione, che indica la necessità di un disimpegno: una fase che va affrontata con velocità e precisione per passare agilmente ai prossimi vantaggi.

Tra le 5000 aziende del suo studio è emerso che appena dieci erano state in grado di crescere in maniera constante, dal 2000 al 2009, di almeno il 5% annuo. Avevano tutte una caratteristica comune: una visione di lungo periodo abbinata alla consapevolezza che quello che stavano facendo in quel momento esatto non sarebbe stato ciò che avrebbe guidato la loro crescita nel futuro.

Riconfigurazione continua e coerenza: un paradosso necessario

L’idea di riformulare continuamente un vantaggio competitivo deve combinarsi con la necessaria stabilità che un’azienda necessita e che deve trasmettere verso l’esterno, a consumatori e partner. Una fuoriclasse del management ne è perfettamente consapevole. Ecco perché le fonti di stabilità interna, che sono ambizione, identità, cultura, strategia e leadership, devono necessariamente combinarsi con altri e tanti fattori di agilità: pianificazione flessibile e veloce del budget, innovazione continua e modello di mercato di tipo esplorativo.

È questo che sono in grado di fare le aziende fuoriclasse: da un lato godono di enorme stabilità, e di identità e cultura stabile, ma allo stesso tempo entrano in connessione con aziende lontane da loro e si lasciano contaminare, sperimentano, entrano in nuovi mercati e riadattano velocemente le proprie risorse. 

Ecco la sfida del management moderno: mantenere un sistema in grado di preservare la complementarietà tra forze di innovazione e forze si stabilità.

In conclusione:

Questa è solo una piccola parte delle riflessioni e degli spunti che troverete nel piccolo volume dell’autrice americana, ciò che più apprezzerete sarà senz’altro che ogni pensiero, ogni considerazione è sempre corredata da esempi tangibili, numeri e tabelle, il che fornisce tantissimo materiale su cui riflettere e che arricchisce notevolmente il bagaglio del lettore.

Nonostante la levatura dell’autrice, il libro è di facile comprensione anche per chi non ha un MBA ed è perciò adatto a chiunque voglia avere una panoramica sulle strategie di business contemporanee, una semplicità che deriva anche da una struttura molto schematica in cui ci si rende sempre perfettamente conto di dove ci si trova all’interno del discorso generale.

Voto: 4/5 stelle.