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Michele Bruno, Pietro Butté, Gabriele Galeani, Vincenzo Natile, Guido Tarizzo

Gestire il business fluido

24,90 €

Editore: Hoepli
Collana: Management
Autore: Michele Bruno, Pietro Butté, Gabriele Galeani, Vincenzo Natile, Guido Tarizzo
Pubblicazione: Aprile 2021
Pagine: XXII-218
Costo di copertina: 24,90 €

gestire il business fluido hoepli

Recensione del libro Gestire il business fluido, di Michele Bruno, Pietro Butté, Gabriele Galeani, Vincenzo Natile, Guido Tarizzo

Per crescere e avere successo nell’attuale scenario economico, le imprese devono rinnovarsi e innovarsi, adeguando continuamente il loro modello di business, ovvero le organizzazioni e le soluzioni strategiche e operative attraverso le quali si mantiene e si genera un vantaggio competitivo.

Negli ultimi trent’anni le imprese hanno dovuto affrontare il passaggio dall’economia della stabilità a quella della flessibilità. Il cambiamento che ne è conseguito non è stato quindi un evento eccezionale: era inevitabile. Bisogna saper cambiare per assicurare all’impresa sopravvivenza e successo nel tempo. Ma non basta cambiare, occorre anche essere veloci nel farlo: in un mondo che cambia rapidamente, l’accelerazione è fondamentale.

La comprensione del mercato, la lettura dei trend e delle minacce, l’analisi e la valutazione lucida della situazione esterna e della salute della propria impresa non sono più un lusso dei grandi gruppi industriali ma devono essere un’esigenza di tutte le imprese.

Nessun cambiamento può avvenire con successo senza che ci siano le condizioni di contesto organizzativo e culturali favorevoli e questo deve stare nell’agenda e nella responsabilità del capo azienda, dell’imprenditore. Il ruolo del Leader, è sempre di più quello di “creare e gestire” il contesto giusto per le persone e i talenti della propria organizzazione, deve ispirare il cambiamento favorendo la cultura dell’innovazione e del rinnovamento in azienda, riducendo tutte le barriere organizzative e culturali per realizzarlo, cercando di superare i modelli gerarchico/burocratici esistenti o gli “impliciti” storici del “l’abbiamo sempre fatto così” per ottenere la partecipazione più ampia e l’adesione emotiva al processo di cambiamento.

Ma quali sono allora di regole migliori e le pratiche che funzionano meglio per gestire un cambiamento accelerato? Non esistono facili ricette e, soprattutto, non c’è una ricetta valida per tutte le aziende. Esiste però un modello di riferimento, fatto di principi di gestione sperimentati nella pratica quotidiana e che poi ogni azienda riempirà con contenuti ad hoc sulla base delle proprie specificità, dei cambiamenti da gestire, del settore in cui opera e del livello di maturità della sua organizzazione in termini di cultura innovazione.

Per avviare un programma di cambiamento accelerato è bene cominciare dalla fine, o anche “dal” fine. È necessario cioè che sia chiaro a tutti il motivo per cui si decide di operare il cambiamento, soppesando a quanto corrisponderebbe il costo per l’azienda in caso di una mancata accelerazione e dettagliando invece i benefici della soluzione perseguita con una stima affidabile di ritorno sull’investimento.

Per rendere efficace e rapido il processo di cambiamento è importante, poi, un lavoro di focalizzazione e di selezione. Bisogna concentrarsi su due o tre priorità alla volta. E questo non solo per evitare di dilapidare energie umane e finanziarie importanti ma anche per un motivo di carattere psicologico: le persone possono assorbire i cambiamenti fino a un certo punto. Andare oltre genera un senso di frustrazione e di fatica.

Molti cambiamenti però falliscono perché sono troppo diluiti nel tempo e non trasferiscono alle persone un vero senso di urgenza. Nello scenario attuale di mercato per le aziende si aprono opportunità di business e sorgono minacce imprevedibili in modo molto rapido repentino. Saperle identificare velocemente e mobilitare immediatamente l’organizzazione intorno a questi cambiamenti è un potente propellente per attività per attivare le persone.

C’è un assunto di campo banale, troppo spesso sottovalutato, che può essere molto importante quando si gestisce un’azione di change management: le organizzazioni non cambiano da sole, mentre le persone possono farlo, e l’esempio per tutti arriva da comportamenti pratici, dall’azione. Se vogliamo che le grandi trasformazioni si realizzino, occorre identificare comportamenti e nuovi modi di lavoro specifici e concreti che possono essere di rilevanti per il successo e per l’applicazione del cambiamento. I project leader devono scendere nell’operatività e nel dettaglio delle cose, analizzando bene il campo di azione, decidendo come in pratica gli utenti devono eseguire le loro azioni.

Per creare un gruppo in grado di operare un vero cambiamento accelerato è essenziale sviluppare una visione e condividerla con tutto il team. Se il team non è coinvolto nel perseguimento di un risultato finale avrà molta più difficoltà a trovare motivazioni e coesione.

Con questo libro imparerete che “crescere è difficile, ma obbligatorio” e che serve un “metodo”. Capirete perchè bisogna anche guardare fuori dai confini nazionali, li dove sta il vero mercato, e come farlo. Scoprirete il “processo” per l’innovazione, con i suoi protagonisti e le sue condizioni. Conoscerete i concetti di Cash Conversion Cycle, Financial Planning e Forecasting. Vi verrà raccontato il concetto di efficienza operativa, al di là della letteratura e della retorica. Per poi concludere con la Governance e la Managerializzazione, le sfide e gli errori da evitare e, ultimo ma non meno importante, le figure necessarie per fare vita a tutto questo.

Un libri ben scritto da cinque autori che fanno parte, in vari ruoli, di EIM  Italia, azienda che da oltre 30 anni si occupa di Executive Interim Management. Quindi, lasciatemelo dire, da gente che “ne sa” e ha messo le mani su migliaia di progetti.. mica fuffa guru! E questa cosa la si capisce bene leggendo!

In conclusione:

A chi è rivolto? A imprenditori e manager che vogliono capire come mettere in atto il cambiamento.

Quando è pratico? Case history e modelli si susseguono per approfondire la parte teorica, mai noiosa.

È da avere in libreria? Si, perchè il percorso/processo è lungo ed è bene averlo sempre sotto mano!

L'Autrice della recensione

Federica Mori - La Barbie Social

Federica Mori - La Barbie Social

Mi sono laureata in Relazioni pubbliche e Pubblicità nel 2006 e ho iniziato a lavorare poco dopo in un’agenzia di comunicazione. Dal 2015 sono Freelance e mi sono dedicata al Social Media Marketing, senza però mai tralasciare il mio amore per l’Ufficio Stampa e le PR. Oggi sono Social Media Strategist e ADV Specialist: aiuto aziende e piccole realtà a usare i social per migliorare la propria presenza online. Perché mi chiamo “La Barbie Social”? Perché sono sempre stata la “smanettona” della famiglia. Quando mi sono iscritta a Facebook (2007) la mia vita è diventata sempre più “social”: mi piaceva scrivere, usare Facebook come un diario e chiacchierare con gli amici. Era il periodo in cui il colore rosa era parte di me, quello dei tacchi tutti i giorni per andare in ufficio, mai senza trucco. Insomma, ero un po’ Barbie. Da qui è nata "La Barbie Social", mio primo nickname su Twitter con cui la gente negli anni ha imparato a conoscermi durante gli eventi di settore.

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